dinsdag 1 februari 2022

Gemeenten lopen risico’s. Het kan bijvoorbeeld zijn dat afgesproken beleid niet het gewenste resultaat oplevert, kosten voor bepaalde taken hoger uitvallen of dat een grondexploitatie in de rode cijfers komt. Risico’s horen erbij, maar het is belangrijk er goed mee om te gaan. Wat zijn de grote risico’s? Zijn ze te verminderen, te vermijden of te accepteren? Hoe vang je het risico op?

Deze Raadgever gaat over gemeentelijk risicomanagement en wat een raadslid daarin kan betekenen.

Onderscheid in 2 soorten risico 

De gemeente loopt bedrijfsrisico’s, dit zijn risico’s die te maken hebben met de uitvoering van publieke taken. Deze risico’s worden opgenomen in de paragraaf Weerstandsvermogen en Risicobeheersing in de gemeentelijke begroting. Ze worden gedekt uit het weerstandsvermogen. In de gemeentelijke organisatie voert de risicomanager en/of concerncontroller het gesprek met de afdelingsmanagers en het college van B en W over de risico’s en hoe daarmee om te gaan (verminderen, vermijden, dekken). 

Daarnaast zijn er de berekenbare, reguliere risico’s: de gemeente kan zich ervoor verzekeren. Denk aan brand in gemeentelijke gebouwen, aansprakelijkheid of cybercrime. De verzekeringsambtenaar beheert de verzekeringsportefeuille, al dan niet in overleg met de afdeling Inkoop (wanneer de gemeentelijke verzekeringsportefeuille moet worden aanbesteed).  

VNG Risicobeheer 

VNG Risicobeheer ondersteunt gemeenten bij risicomanagement en scenariodenken. Dit doen we met opleidingen (het RisicoLAB en Werken volgens de Bedoeling) en door te faciliteren dat gemeentelijke professionals kennis en ervaringen uitwisselen in het Risicoplatform Overheden.  

Meer weten? Kijk op https://vng.nl/rubrieken/risicobeheer 

Publieke waarde 

Wanneer de gemeente er niet in slaagt beleidsdoelen te halen, komt de publieke waarde in de knel: inwoners krijgen niet wat ze nodig hebben. Goed risicomanagement helpt te voorkomen dat publieke waarde in het gedrang komt. Op welke terreinen gaat het mis als beleid mislukt? De gemeentelijke Rekenkamer Rotterdam benoemde bij zijn 10-jarig bestaan 4 terugkerende fenomenen: 

  • onrealistisch (of onvolledig) beleid 

  • problemen in de uitvoering 

  • slechte interne samenwerking en sturing 

  • slechte samenwerking met externe partijen 

Daarnaast zagen de onderzoekers van de Rotterdamse Rekenkamer dat het denken in systemen kan doorslaan: regels en procedures worden te absoluut gemaakt en de menselijke maat raakt zoek. Ook bestaat de neiging bij bestuurders te grote risico’s te nemen om politieke idealen waar te maken. Deze noties van de Rotterdamse Rekenkamer werd breed herkend door andere gemeentelijke rekenkamers, bleek uit een enquête van VNG Risicobeheer. Het is belangrijk dat de gemeentelijke organisatie zo is ingericht dat het maatschappelijk resultaat voorop staat. Daarbij zijn cultuur en gedrag net zo belangrijk als regels en targets. 

De rol van raadsleden 

Raadsleden zijn vanuit hun kaderstellende rol verantwoordelijk voor het beleid. Het van belang om stil te staan bij de vraag of beleid realistisch, volledig en uitvoerbaar is. Hoe wordt het uitgevoerd? Hoe werkt de gemeente als opdrachtgever samen met de (markt)partijen die het uitvoeren? Hoe wordt de kwaliteit bewaakt? 

Vanuit de controlerende taak kunnen raadsleden vragen naar de resultaten van het beleid. Veelal zijn die opgenomen in de planning & control-documenten, maar de informatiewaarde van deze cijfers is beperkt. Een verdiepend gesprek levert vaak meer op. Als volksvertegenwoordiger krijgen raadsleden soms signalen van inwoners die erop wijzen dat het beleid of de uitvoering niet (altijd) goed uitpakt, ook dat is een aanleiding voor kritische vragen. 

Een raadslid kan - meer algemeen - in een beleidsdossier vragen wat de belangrijkste (bijvoorbeeld de top-5) risico’s zijn. Hoe gaat de gemeente om met deze risico’s? Wordt er een voorziening getroffen? Wordt het risico welbewust aanvaard omdat nietsdoen grotere risico’s oplevert in hetzelfde of in een ander domein?  

Het kan nuttig zijn de weerstandsparagraaf onder de loep te nemen. Staan alle risico’s er in? Hoe zijn de risico’s becijferd? Welke redenering ligt eraan ten grondslag? Ook het beleid en beheer van de gemeentelijke verzekeringsportefeuille kan besparingen opleveren. Wat wordt verzekerd en wat niet? Hoe is erover nagedacht?  

Risicomanagement in de gemeentelijke organisatie 

Het is voor de gemeenteraad van belang of en hoe in de gemeentelijke organisatie integraal risicomanagement is georganiseerd. Dat wil zeggen: dat risicomanagement niet enkel een technisch vraagstuk is voor de risicomanager en de afdeling concern control maar van alle afdelingen. Gemeenten hebben elk hun eigen aanpak, de een is actiever met risicobeheer dan de ander.  

Voorbeelden 

De gemeente Arnhem werkt met een stappenplan om methodisch en gestructureerd risico’s op tafel te krijgen. De risicomanager spreekt twee maal per jaar alle programma- en clustermanagers over de belangrijkste risico’s. Een belangrijk aspect daarbij is dat ambtenaren durven risico’s te melden. 

In de gemeente Almelo is de strategische agenda van B & W het vertrekpunt. Daar houdt de concern controller risicosessies met alle managers tegelijk om de risico’s in de agenda gezamenlijk te identificeren en bespreken. Door de (monitor)informatie op een centrale plek vast te leggen is er een betrouwbare en actuele informatievoorziening. 

Bij risicomanagement zijn heldere processen en procedures belangrijk. Maar het telt net zo zwaar dat er in de organisatie ruimte is voor tegenspraak en dat ambtenaren zich kunnen en durven uitspreken als er iets niet goed loopt in een project. In een opbouwend en open klimaat zal dat gemakkelijker gaan dan in een gepolitiseerde afrekencultuur. De gemeenteraad en zijn leden spelen daarin een verantwoordelijke (voorbeeld)rol. De omgangsvormen in de gemeenteraad bepalen mede hoe veilig de organisatie is.